Y eso lo cambia todo.
El ataque: no siempre es avanzar, a veces es esperar
El ataque no significa solo cargar con bayonetas al hombro bajo fuego enemigo. Eso lo aprendí en un ejercicio táctico cerca de Zaragoza, donde un capitán con cara de póker detuvo el avance a 800 metros de la línea enemiga simulada. ¿Por qué? Porque atacar mal es regalar vidas. El ataque, en el sentido militar, es el esfuerzo concertado para imponer nuestra voluntad al enemigo. Puede ser un bombardeo de drones, una infiltración nocturna, o incluso una pausa calculada que obliga al otro a moverse primero. Como resultado: el control del ritmo. En 2003, durante la invasión de Irak, el avance rápido hacia Bagdad no fue una embestida ciega, sino una serie de emboscadas de velocidad: 350 kilómetros en 72 horas con el I MEF. La clave no fue la fuerza bruta, sino la decisión de no detenerse cuando el enemigo esperaba repliegue.
Pero atención: el ataque exige recursos desproporcionados en puntos clave. Un batallón puede tener 800 hombres, pero si solo 200 están en contacto, los otros 600 deben estar listos para cerrar brechas o explotar oportunidades. Es ahí donde muchos fracasan. Se concentran en el golpe inicial y olvidan el segundo, el tercero, el cuarto movimiento. Porque la guerra no termina cuando el enemigo retrocede, sino cuando ya no puede volver a atacar. Y eso requiere una cadencia, una pulsión que no se improvisa.
¿Entonces por qué tanta gente piensa que atacar es sinónimo de avance físico? Porque el cine nos ha mentido. La realidad es más sutil: un ataque puede ser una operación cibernética que desactiva radares, o una campaña de desinformación que paraliza decisiones. En Siria, en 2017, un ataque electrónico contra las comunicaciones de Hezbollah logró con 3 ingenieros lo que 500 soldados no habrían conseguido en una semana. Así funciona el mundo ahora: el ataque está en las fibras ópticas tanto como en los tanques.
Por eso digo: el verdadero ataque no es el que más ruido hace, sino el que más silencio deja.
¿Atacar siempre es la mejor opción?
No. Dependiendo del terreno, del enemigo y de los objetivos políticos, esperar puede ser la forma más agresiva de atacar. En la guerra del Yom Kippur, en 1973, Israel perdió los primeros días por subestimar. Luego reaccionó. Pero no con ataques frontales, sino con maniobras laterales en el Sinaí que cortaron las líneas egipcias. La pregunta es: ¿cuándo lanzarse? Porque si atacas antes de tiempo, gastas fuerzas; si lo haces tarde, pierdes la iniciativa. Nadie tiene una fórmula mágica. Honestamente, no está claro.
El ataque y la tecnología moderna
Los drones armados como el Bayraktar TB2 han cambiado el cálculo del ataque. En Nagorno-Karabaj, en 2020, Azerbaiyán destruyó más de 200 tanques armenios sin perder un solo piloto. La proporción fue de 1 a 17 en eficacia. Eso quiere decir que hoy, un ataque puede ser letal, remoto y barato. Pero también frágil: basta un sistema de interferencia como el ruso Krasukha para neutralizarlo. Así que no es ni mejor ni peor, es diferente. Y es exactamente ahí donde muchos comandantes se equivocan: confían en la tecnología como si fuera invencible.
La maniobra: moverse para ganar espacio mental
Maniobrar no es solo cambiar de posición. Es desestabilizar al enemigo psicológicamente mediante movimientos tácticos. En 1944, Montgomery simuló un desembarco en Calais antes de Normandía. No hubo tropas, solo globos metálicos y señales de radio falsas. Pero funcionó. Hitler mantuvo 19 divisiones en el norte de Francia durante semanas. Eso es maniobra: no mover soldados, sino miedo.
Seamos claros al respecto: la maniobra no requiere siempre fuerza. A veces lo que más pesa es la duda. Y es en ese momento, cuando el enemigo duda si atacar o defender, que tú ganas tiempo, espacio, iniciativa. Durante la guerra de Vietnam, los Viet Cong usaban túneles y emboscadas para hacer creer que estaban en todas partes. Nunca eran más de 15 por grupo, pero los americanos sentían que eran miles. La maniobra, allí, era una ilusión táctica. Funcionó durante años.
En el siglo XXI, la maniobra se ha trasladado al dominio informático. Piensa en un ataque coordinado: un dron distrae, el enemigo activa sus radares, y en ese instante un misil hipersónico lo destruye desde 1.200 km de distancia. No hubo contacto visual, no hubo avance lento. Fue una maniobra electrónica. Y funcionó porque explotó una brecha en el tiempo de reacción. El cerebro tarda 250 milisegundos en procesar una amenaza. Un sistema automatizado, 3. Esa diferencia es el nuevo campo de batalla.
Pero el problema persiste: los humanos siguen pensando en cuadrículas del mapa, no en flujos de datos. Estamos lejos de eso.
¿Qué tan rápido debe ser una maniobra?
Depende. En combate urbano, una maniobra puede durar 17 minutos. En operaciones estratégicas, meses. Lo importante no es la velocidad, sino la imprevisibilidad. Como dijo un coronel francés en Malí: “Si el enemigo sabe cuándo vendrás, ya perdiste”.
Maniobra vs. ataque directo: ¿cuál es más efectivo?
Esto depende del contexto, pero si tuviera que elegir, diría que la maniobra. Porque ataca al enemigo en su punto débil: la incertidumbre. Un ataque frontal puede costar 300 vidas. Una maniobra bien ejecutada, cero. Pero requiere más planeación, más inteligencia, más paciencia. Y la paciencia, en guerra, es escasa.
Economía de fuerzas: hacer más con menos, sin romperlo todo
Economía de fuerzas suena a contabilidad militar. Y en cierto modo lo es. Significa asignar el mínimo necesario donde no es decisivo para concentrar lo máximo donde sí lo es. En la batalla de Midway, en 1942, los americanos pusieron solo dos portaaviones en retaguardia como reserva. El resto, seis, los lanzaron al combate. Ganaron. Porque entendieron que proteger el Pacífico no requiere blindar cada isla, sino ganar puntos clave. Basta decir: si desperdicias fuerzas en zonas secundarias, te quedas sin opciones cuando viene el golpe real.
Y sí, eso aplica también a los ejércitos modernos. Un batallón en Estonia puede disuadir a Rusia, pero no necesita 5.000 soldados. Con 1.200, bien equipados y visibles, basta. Los datos aún escasean, pero estudios de la OTAN sugieren que una presencia del 3% del ejército total en zonas sensibles reduce un 60% las provocaciones. Eso es economía de fuerzas: no más soldados, sino soldados en el lugar correcto.
Pero hay un límite. Si ahorras demasiado, el sistema colapsa. En Afganistán, en 2021, Estados Unidos dejó solo 2.500 tropas. No fue suficiente para sostener el régimen. Caída en 11 días. Porque economizar no es debilitar, es optimizar. Y la línea entre ambas es fina, como un alambre entre la estrategia y el desastre.
Unidad de mando: un solo cerebro, mil brazos
Imagina un tanque que gira a la derecha mientras el artillero dispara a la izquierda. Así es un ejército sin unidad de mando. Un solo comandante, con autoridad clara, es lo que evita el caos. En la invasión de Kuwait, en 1990, Sadam tenía 400.000 soldados, pero repartidos entre clanes, tribus y servicios rivales. No había un solo centro de mando. Estados Unidos, en cambio, puso a Norman Schwarzkopf al frente. Un mensaje, una estrategia, mil ejecuciones. Resultado: 100 horas de guerra principal, 28 días de operaciones. Fue rápido, limpio, brutal.
Pero no siempre es tan sencillo. En operaciones multinacionales, como en Kosovo, había 19 comandantes nacionales. Difícil tomar decisiones. Se creó entonces un mando dual: un general alemán y uno francés, con veto compartido. No fue perfecto, pero evitó bloqueos. Lo que explica que la unidad de mando no es solo jerarquía, sino consenso operativo.
Objetivo: no ganar batallas, ganar la guerra
Ganar una batalla no significa ganar la guerra. El objetivo es el norte. En Vietnam, Estados Unidos ganó casi todas las batallas tácticas, pero perdió la guerra. ¿Por qué? Porque su objetivo nunca estuvo claro: ¿derrocar a Hanoi? ¿negociar? ¿solo contener? Sin un objetivo definido, cada operación se convierte en un episodio sin sentido. Como una serie de episodios sin guion final.
Y es que el objetivo no es solo militar, es político. En Ucrania, el objetivo inicial de Rusia era rápido: caer sobre Kiev en 72 horas. Falló. Cambió a “desmilitarizar el Donbás”. Pero sigue sin estar claro si eso es alcanzable. Porque cuando el objetivo se mueve, el ejército se desgasta. De ahí que Napoleón dijera: “Nunca comiences una guerra sin saber cómo terminará”.
Estoy convencido de que este principio es el más sobrevalorado en los manuales. No porque no importe, sino porque se enseña como si fuera simple, cuando es el más complejo. Porque el verdadero objetivo no está en los mapas, está en las mentes de los civiles, de los aliados, de los medios. Y eso, nadie lo controla del todo.
Preguntas Frecuentes
¿Los principios militares son universales?
Sí, pero con matices. Funcionan en desiertos, ciudades y ciberespacios, pero su aplicación cambia. Un principio no es una ley física, es una guía. Los expertos no se ponen de acuerdo en cuánto deben adaptarse. Algunos dicen que son eternos, otros que caducan cada 20 años con la tecnología.
¿Pueden aplicarse en empresas?
Con cuidado. El ataque puede ser un lanzamiento agresivo de producto, la maniobra una campaña de precios sorpresa. Pero la guerra y el mercado no son lo mismo. En el negocio, el enemigo puede convertirse en socio mañana. Eso lo cambia todo.
¿Existen más de cinco principios?
Algunos países usan siete u ocho. Francia incluye “seguridad” y “sorpresa”. Estados Unidos, en ciertas doctrinas, suma “simplicidad”. Pero los cinco clásicos siguen siendo el núcleo. El resto son variaciones sobre el tema.
La conclusión
No hay fórmula mágica. Los cinco principios no son una receta, son herramientas. Y como todas las herramientas, depende de quién las use. Puedes tener el mejor martillo del mundo, pero si clavas en la pared equivocada, solo harás ruido. Yo encuentro esto sobrevalorado: la obsesión con memorizarlos. Lo importante no es saberlos, es entender cuándo romperlos. Porque en la guerra real, a veces el caos es el mejor plan. Y si no estás dispuesto a aceptar eso, mejor quédate en el aula.